domingo, 11 de marzo de 2018

¿Es el #SRM a compras lo que el CRM a #Marketing? (Parte 2)



Como vimos en la primera parte de este post, un CRM, en sus inicios, era una base de datos de clientes para conseguir más ventas, la otra cara de la moneda son las herramientas especificas de compras que tienen su nacimiento un poco más tarde, allá por el 2000, y en la actualidad, encontramos la gran mayoría en plena fase de desarrollo, igual que el resto del ecosistema digital. Sin embargo, mucho antes de esto, los años 90 fueron la época en la que los ERP´s se popularizaron, saliendo de las factorías a la empresa, cubriendo principalmente necesidades de planificación de la producción y contabilidad, y consolidando procesos de pago.


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Esta implantación de ERP´s, tradicionalmente ejecutada por los gigantes que proveen esta tecnología en la gran empresa, y en cada vez más pymes, deja un claro ganador en la figura del dueño de la definición de procesos y procedimientos en las empresas, el departamento financiero, con su CFO como líder de la implementación y selección de proveedor del ERP, lo que puede provocar de nuevo, igual que con el CRM, falta de entendimiento entre los departamentos financieros e IT por una implementación acelerada con escaso foco en los procesos de negocio y malestar en en términos de ROI. Muchas son las compañias que en sus planes de expansión a nuevos mercados, entran adquiriendo una pequeña cadena local, y por tanto, heredando su ERP y contratos con proveedores locales, lo que supone un gran esfuerzo de integración y centralización de los flujos de trabajo de los servicios compartidos, además de negociación de contratos.

En la actualidad, podemos ver herramientas especificas de purchasing y sourcing, bien de los mismos proveedores del ERP o herramientas de nicho que incluyen procesos de selección y homologación de proveedores, solicitud de propuestas económicas y subastas que permiten trazar todo el proceso hasta el contrato, mas o menos integradas en el ecosistema empresarial, cubriendo el ciclo completo de la gestión en compras. Los responsables de compras encontramos barreras para demostrar su rentabilidad, dejando el argumentario de venta interna en manos de los posibles ahorros a conseguir con el modulo de subastas y la mejora en costes operativos del propio departamento, y por esto, quedando en el pelotón de los rezagados que consiguen liberar presupuesto en herramientas de gestión en las compañias dentro de su transformación digital.  

Igual que la evolución del CRM avanza hacía la gestión de relaciones con los clientes, basadas en sus necesidades y que aporten mejores experiencias, los SRM que potencian la integración de módulos basados en la relación con los clientes internos y proveedores, mediante una gestión por categorías y evaluación del desempeño, son en mi opinión, el lugar donde control de gestión encontrara una explicación de compras sobre el gasto de manera detallada, la cual no sería posible explicar desde la contabilidad al negocio, para profundizar en una eficiente gestión del gasto, transfiriendo el conocimiento que compras puede aportar en colaboración con sus stakeholders al negocio, poniendo el acento en el correcto desempeño del proveedor.


En el SRM, compras encontrara un lugar donde propiciar relaciones transversales, iniciadas en el proceso de captación por parte del proveedor, presentando propuestas de valor, con mención especial, en mi experiencia, a los procesos que acaban en subasta tras varias rondas de negociación, que consiguen afianzar una relación de confianza, y ayudando a instalar una cultura de innovación y cumplimiento de los  kpi´s de cada cliente interno, el lugar perfecto donde los departamentos de compras encontraran la palanca para transformar la función en estrategica, en colaboración con sus stakeholders y shareholders, evitando la fuga de valor en los procesos de negociación y transponiendo valor al negocio.

Si nos asomamos a un día cualquiera de cualquier departamento de compras dentro del tejido empresarial, podemos ver que las tareas enfocadas a vigilancia del gasto y aprovisionamiento emplean un 36% de los recursos del departamento destinados a tramitar ordenes de compras, un 18% más de recursos dedicados a tareas administrativas y de gestión de incidencias, mientras que el 24% puede estar destinado a seleccionar proveedores y contratos, y tan sólo un 22% de estos recursos están destinados a mejorar la competitividad y desarrollar proveedores.

En esta era de cambios de paradigma, el negocio demanda que compras y cliente interno trabajen de manera conjunta para identificar oportunidades de negocio y ayudar a conseguir el resultado deseado en los proyectos, con pensamiento estrategico desde el inicio de los mismos, además de disponer de una alta usabilidad de las herramientas seleccionadas. Con el 54% del tiempo de trabajo enfocado en tramitar pedidos y el 24% a procesos de homologación y gestión de contratos, a veces demasiado complejos, bajo un mal entendido risk managemet y contratos blindados, que no serán aplicados por los gestores, no estamos cerca de alcanzar nuestro propósito, desenfocándonos del verdadero objetivo.  Iniciativas de soluciones complementarias y colaborativas de homologación de proveedores como GBN o Beroe lanzadas por Cponet y Aerce para sus asociados, y la posibilidad de integrar catalogos punchout de proveedores con los ERP´s nos dan la opción de ser más eficientes y de poner foco.

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Es necesario proveer de una estructura basada en el análisis del dato, y que sea participativa, no solo compras poniendo foco en unas pocas pero significativas variables en la evaluacion del proveedor, y pactadas con tu cliente interno, siendo pragamaticos, bajo el hazlo fácil no nos podemos reconocer como expertos en negociación, cuando no siempre somos capaces de negociar de manera eficaz conflictos y convencer del valor de nuestro proyecto. Igual que en la implementación de un CRM, antes de hacer el ejercicio de venta interna para implementar una solución SRM, debemos entender los procesos de negocio, desarrollar el talento necesario, revisar formulas de éxito, y una vez hecho el ejercicio, sin duda, la selección de una solución que permita alinear las necesidades de stakeholders y compras con el mismo foco, explorando las promesas de estas herramientas y ayudando en su progreso, las convertirá inmediatamente en una ventaja competitiva.

Pensar que el departamento de compras va a ser el que tenga mayor cuota de poder, porque seleccione el proveedor, presente los ahorros, gestione el gasto, planifique la demanda, el desempeño y desarrollo del proveedor con innovación, y que se traduzca en Ebitda, con el reconocimiento del top management, suena fantástico e irreal al mismo tiempo, siendo criticos, en ese escenario, ¿que le queda a los departamentos?, muchos de ellos integrados en el top management ¿los marrones?. Problemas de seguridad, incidencias de usuarios, falta de leads, incumplimiento de plazos, errores en la plantificación de la demanda, selección de tarifas y precios cuestionados, etc. En definitiva perdida de bienestar.

Existen departamentos que proveen de producto o dan servicio al negocio, que encuentran su tabla de salvación en la optimizacion del gasto, como dueños de su presupuesto, seleccionando proveedores y/o soluciones clave antes que en su implementación o propia gestión del día a día, alargando fases pilotos innecesariamente que hacen decrecer la competitividad, incluso a veces, justificando relaciones de partnership ineficientes por conservar contenido y relevancia.

¿Y porque tendrían los departamentos que ceder poder a compras y quedarse solo con los marrones?, de la misma manera que las empresas compiten por su cuota de mercado, estas batallas se libran entre departamentos cada día en las empresas, se crean lobbies, igual que cuando hay una posición dominante de mercado, en la que los desposicionados se ven amenazados y actúan en consecuencia, y los más fuertes mantienen su status. Hay miles de ejemplos de empresas que por mantener cuota de mercado, incluso han forzado alianzas entre operadores en el mismo sector para combatir al de mayor cuota, arrinconando su rentabilidad y poniendo en riesgo su propia supervivencia. 

De como combatir el Lobby saben mucho los departamentos de marketing en su vertiente de relaciones publicas, los departamentos de compras tenemos la oportunidad de aprender como hacerlo. Pensemos en la cuota de poder como las ventas en las empresas, la cuota de mercado es tu reputación, tu capacidad de influenciar, la cuota de poder es la venta interna, y la rentabilidad, tu capacidad de demostrar valor. A mayor reputación y capacidad de influir ganaras en credibilidad, tendrás mayor cobertura de mercado, desactivando todos los imputs negativos, y mayores serán las oportunidades de demostrar valor, pero no caigas en el error de querer ganar cuota a toda costa, mantente humilde y cooperativo, ser la mejor version de ti mismo es tu mejor ventaja competitiva, lo verdaderamente importante es la rentabilidad, y esta directamente relacionado con tu capacidad de generar valor a tu compañía aplicando el mantra del business partnering.

Acaso si hay problemas en la gestión de estos marrones, compras es co-responsable por haber traído un mal proveedor o "mas barato", ¿o las miradas se dirigen al gestor? ¿Quien tiene una mayor transferencia de riesgo?, para mi, el gran reto para integrar funciones con un reparto de méritos que beneficie al conjunto de la organización, es el verdadero valor de la función, conectar clientes internos y partners. Co-creación y co-responsabilidad, eso es en mi opinión, ocupar un sitio en la mesa, con la humildad del recién llegado, pero sin complejos. La esencia de la aportación de valor, la mejor forma de trasladar esas frases de consultoria del papel a la realidad empresarial.

Imaginemos un departamento de compras que tiene bajo su perímetro también servicios generales, producto, o cualquier área de servicios a negocio, o la inexistencia del departamento de compras, en estos casos, la vida basada en el "yo me lo guiso, yo me lo como" es más sencilla, no hay competencia por conseguir aumentar cuota de mercado, y la rentabilidad es gestionada en base objetivos propios, si estamos en una etapa de inflación, por ejemplo, sera mas fácil pactar y trasladar la presión a la demanda, en lugar de explorar opciones más creativas, y probablemente nadie se atreverá a cuestionar los Kpi´s, ni el porque de esa reducción, por lo que, habitualmente en estos casos, los esfuerzos se concentran en dar un buen servicio, dar soporte a otras áreas de manera transversal, influenciar para ganar posicionamiento como expertos, manteniendo de manera sostenible una ventaja competitiva para mantener su propia cuota de poder encajando el número dotado a presupuesto, y perdiendo foco en la negociación e innovación, mermando así la competitividad en las compañias y generando conflicto con las áreas encargadas de cumplir con los objetivos de ventas.





Por tanto, existe riesgo empresarial por tener departamentos usando parte de su tiempo en tareas de compras, partes de trabajo insuficientemente cubiertas y tareas mal repartidas por hacer tareas no propias del departamento, a veces por esta competencia por la cuota de mercado, y otras veces simplemente por la inercia en el desempeño heredada. Aún encontramos directivos que piensan que si apretas el doble, obtienes el doble de rendimiento, sin darse cuenta que no es lineal, hay una campana que cuando llegas al máximo de tu rendimiento baja y se estiende el síndrome de quemado, además de no tener trabajo enfocado por no tener procesos y procedimientos bien definidos. Si la cultura de la compañía penaliza el error, todo el mundo se las arreglara para esconderlo.

El SRM (Supplier relationship management) puede proveer la primera piedra en el camino hacía la transformación en compras, ayudando a consolidar relaciones y facilitando las operaciones  en el viaje hacía la creación de valor, evolucionando la madurez en la colaboración con el negocio, y poniendo foco en la rentabilidad. Cambiemos la S de Supplier por la S de Stakeholder "stakeholders relationship management" este concepto es mucho mas potente, porque engloba organización, proveedores, tu propia actividad y la actividad con tu equipo como manager, esto va de personas, implementar proyectos requiere de todos estos actores, debemos ocupar el lugar de project management y asumir responsabilidades en esto, contribuyendo a la consecución de los objetivos, favoreciendo relaciones robustas y de confianza

Deja de buscar empleo y dedicate a buscar a tus clientes, ayudando a tus clientes a conseguir sus objetivos te convertirás en el tío que todos quieren buscar. Activa tu actitud emprendedora y haz seguimiento de los atributos tus stakeholders.

¿Realmente con tan solo un 22% de los recursos dedicados a estrategia conseguiremos avanzar en nuestro propósito?¿Podremos esperar progresar a un verdadero business partnering con el desgaste que los pedidos de herramientas poco usables proporcionan? ¿Cual es tu experiencia en la digitalización de compras?

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